HR提升人均效能的“三把刀” 2020-06-27 09:08?
咨詢顧問在幫助企業做HR部門的KPI指標時，有一個指標肯定是要設的，那就是“人均效能提升”，具體的指標可能是人均營收、人均產值、人均利潤、人均成本、人力資本回報率、人事費用率等等。當HR看到這個指標時，通常的反應都是“這個指標應該下給各個部門或分子公司吧？”、“我們HR對這個指標的影響能有多大？”、“HR該做些什么才能提高這個指標呢？”
確實，人均效能的指標是會下給各部門和各分子公司的，他們通過自身管理的提升或者經營的改進，能夠直接改善人均效能，例如采用信息化技術、以機械手臂代替人力、啟用AI技術、簡化業務流程、改進工藝等等。HR部門并不是直接用人的部門，也不是直接運營的部門，想要提升人均效能是很難的，但是HR部門的價值就在于幫助企業各部門、各分子公司用更低的人工成本獲取更高的經濟效益，所以這個指標是HR部門的必考KPI之一。
那么HR部門要從哪幾個方面入手呢？結合多年管理咨詢經驗，給出三條建議，姑且稱之為“三把刀”：
第一把刀：調整用工模式
企業的用工模式不只是勞動合同用工一種，可以采用的方式有很多，如勞務派遣、服務外包、臨時用工、退休返聘、實習生等等。每種用工方式都有其優勢，勞動合同用工是最規范也最有利于人才保留的方式，但是也是人工成本最高的，因此可以作為企業用工模式的主流，其他用工模式為補充。勞務派遣通常能夠幫助企業降低用工風險，但是在用工人數和用工成本上并不會降低太多。其他幾種用工模式的靈活運用，則可以幫助企業減少正式用工、降低用工成本。
其中服務外包的應用受到越來越多企業的青睞，不只是在包裝、物流等輔助性崗位應用，很多可以實現人才共享的崗位均可應用，如維修保養、現場安裝、技術服務等崗位，外包團隊可能不只是承接一家公司的業務，而是同時承接多家公司業務，對每個公司來講，都能以一個相對較低的外包價格來完成原自建團隊的工作量和工作目標，實現人均效能的降低。臨時用工、退休返聘、實習生等則可以實現更靈活的人才聘用，在企業用工需求量大的時候多招用，在用工需求量小的時候少招用，免得企業總是得按照最大用工需求來配置勞動合同用工，造成用工浪費。
第二把刀：提高人崗適配、培養復合型人才
優化用工模式并非對所有企業都適用，靈活用工也不能成為企業的主流用工模式，所以提高人均效能還是得從勞動合同用工的優化入手。企業中很多時候并不是人數不夠用，而是缺少能達到崗位要求的人，而不得不采用 人海戰術來彌補，把一個崗位該干的事拆分給幾個人來做，這種情況多了，自然用人也就猛增，因此HR部門應該將很大一部分精力投入到人崗適配度的提升上。提升人崗匹配度的手段除了常用的技能培訓外，開展任職資格等級的設置和評價也是一個很好的方式，可以推動員工自主提升業務技能。
另外就是要盡可能的培養復合型人才，員工不只是能干自己崗位的事，還能夠承擔本部門甚至是其他部門、其他崗位的工作，讓工作任務的分配變得更加靈活，不再只是局限于本崗位的人，而是打破崗位界限，網絡化的分配工作，使每個人的工作都盡可能達到飽滿狀態，進而精簡人員配置。
當然，人崗適配度的提升和復合型人才的培養，都需要企業有靈活的薪酬體系來配套，以實現能力增長、薪酬增長，干多干少有差異，這樣才能更好的激勵和保留人才。
第三把刀：優化組織設置，整合組織資源
很多企業的組織架構設置還是停留在傳統的科層制模式下，雖然分工明確、層級清晰，但是也有一定的弊端，各專業領域有可能分工過細，造成內部環節過多、內耗過高。尤其是已經達到一定規模的大企業，更有可能出現資源缺乏整合，相互脫節，重復建設等等問題，對人力資源造成很大的浪費。
HR作為公司的管理部門，能夠超脫出各業務模塊自身視野的限制，從公司整體的角度思考如何開展組織的優化和整合。對于集團公司來說，平臺化的組織模式是一個很好的選擇。例如阿里巴巴的共享事業部，是將淘寶和天貓兩套電商業務中公共的、通用的業務沉淀到中臺系統，簡化了各業務系統的復雜性，同時讓各個系統在必要時刻，獲取更專業的技術、業務和數據支持，提升了整個組織的運行效率。對于規模小一點的公司來說，可以嘗試類似阿米巴的自主經營體，或者是任務小組，提高員工的經營意識，強化成本控制意識，使員工自覺自愿的降本增效，使管理者有意識的縮減人力成本用度。
上面介紹的三把刀是可以以HR部門為主導去主持或推動的，是HR部門真正從自身職能出發，幫助各部門或分子公司精簡人力、提升業績的三種途徑，希望能給各位HR朋友帶來啟發。
確實，人均效能的指標是會下給各部門和各分子公司的，他們通過自身管理的提升或者經營的改進，能夠直接改善人均效能，例如采用信息化技術、以機械手臂代替人力、啟用AI技術、簡化業務流程、改進工藝等等。HR部門并不是直接用人的部門，也不是直接運營的部門，想要提升人均效能是很難的，但是HR部門的價值就在于幫助企業各部門、各分子公司用更低的人工成本獲取更高的經濟效益，所以這個指標是HR部門的必考KPI之一。
那么HR部門要從哪幾個方面入手呢？結合多年管理咨詢經驗，給出三條建議，姑且稱之為“三把刀”：
第一把刀：調整用工模式
企業的用工模式不只是勞動合同用工一種，可以采用的方式有很多，如勞務派遣、服務外包、臨時用工、退休返聘、實習生等等。每種用工方式都有其優勢，勞動合同用工是最規范也最有利于人才保留的方式，但是也是人工成本最高的，因此可以作為企業用工模式的主流，其他用工模式為補充。勞務派遣通常能夠幫助企業降低用工風險，但是在用工人數和用工成本上并不會降低太多。其他幾種用工模式的靈活運用，則可以幫助企業減少正式用工、降低用工成本。
其中服務外包的應用受到越來越多企業的青睞，不只是在包裝、物流等輔助性崗位應用，很多可以實現人才共享的崗位均可應用，如維修保養、現場安裝、技術服務等崗位，外包團隊可能不只是承接一家公司的業務，而是同時承接多家公司業務，對每個公司來講，都能以一個相對較低的外包價格來完成原自建團隊的工作量和工作目標，實現人均效能的降低。臨時用工、退休返聘、實習生等則可以實現更靈活的人才聘用，在企業用工需求量大的時候多招用，在用工需求量小的時候少招用，免得企業總是得按照最大用工需求來配置勞動合同用工，造成用工浪費。
第二把刀：提高人崗適配、培養復合型人才
優化用工模式并非對所有企業都適用，靈活用工也不能成為企業的主流用工模式，所以提高人均效能還是得從勞動合同用工的優化入手。企業中很多時候并不是人數不夠用，而是缺少能達到崗位要求的人，而不得不采用 人海戰術來彌補，把一個崗位該干的事拆分給幾個人來做，這種情況多了，自然用人也就猛增，因此HR部門應該將很大一部分精力投入到人崗適配度的提升上。提升人崗匹配度的手段除了常用的技能培訓外，開展任職資格等級的設置和評價也是一個很好的方式，可以推動員工自主提升業務技能。
另外就是要盡可能的培養復合型人才，員工不只是能干自己崗位的事，還能夠承擔本部門甚至是其他部門、其他崗位的工作，讓工作任務的分配變得更加靈活，不再只是局限于本崗位的人，而是打破崗位界限，網絡化的分配工作，使每個人的工作都盡可能達到飽滿狀態，進而精簡人員配置。
當然，人崗適配度的提升和復合型人才的培養，都需要企業有靈活的薪酬體系來配套，以實現能力增長、薪酬增長，干多干少有差異，這樣才能更好的激勵和保留人才。
第三把刀：優化組織設置，整合組織資源
很多企業的組織架構設置還是停留在傳統的科層制模式下，雖然分工明確、層級清晰，但是也有一定的弊端，各專業領域有可能分工過細，造成內部環節過多、內耗過高。尤其是已經達到一定規模的大企業，更有可能出現資源缺乏整合，相互脫節，重復建設等等問題，對人力資源造成很大的浪費。
HR作為公司的管理部門，能夠超脫出各業務模塊自身視野的限制，從公司整體的角度思考如何開展組織的優化和整合。對于集團公司來說，平臺化的組織模式是一個很好的選擇。例如阿里巴巴的共享事業部，是將淘寶和天貓兩套電商業務中公共的、通用的業務沉淀到中臺系統，簡化了各業務系統的復雜性，同時讓各個系統在必要時刻，獲取更專業的技術、業務和數據支持，提升了整個組織的運行效率。對于規模小一點的公司來說，可以嘗試類似阿米巴的自主經營體，或者是任務小組，提高員工的經營意識，強化成本控制意識，使員工自覺自愿的降本增效，使管理者有意識的縮減人力成本用度。
上面介紹的三把刀是可以以HR部門為主導去主持或推動的，是HR部門真正從自身職能出發，幫助各部門或分子公司精簡人力、提升業績的三種途徑，希望能給各位HR朋友帶來啟發。