BSC實(shí)施過(guò)程中不可忽視的誤區(qū) 2020-06-19 09:22?
平衡計(jì)分卡（BSC）是世界上流行的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具之一。目前世界前1000家企業(yè)中，就有75%用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)也開始嘗試導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，但是，很多企業(yè)在導(dǎo)入后，卻以失敗告終，平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)實(shí)施遭遇滑鐵盧，原因是什么呢？
案例：某公司2011年開始把BSC作為戰(zhàn)略管理的核心工具引入日常管理，人力資源部也很認(rèn)真地組織了管理層進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)。從企業(yè)愿景和使命出發(fā)，落實(shí)為財(cái)務(wù)指標(biāo)，再推導(dǎo)到客戶層面要做成什么樣，再往下推是內(nèi)部流程，最后是組織的學(xué)習(xí)和能力。這一套環(huán)環(huán)相扣的因果關(guān)系讓人覺(jué)得特別嚴(yán)密、無(wú)可挑剔。看完之后覺(jué)得：有了戰(zhàn)略地圖，每個(gè)部門乃至每個(gè)人都可以知道自己的工作對(duì)于公司財(cái)務(wù)指標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的貢獻(xiàn)在哪里，自己要學(xué)習(xí)什么提升什么。公司畫出了很漂亮的戰(zhàn)略地圖，形成了公司級(jí)平衡計(jì)分卡，每個(gè)部門從公司BSC里分解補(bǔ)充形成了自己的BSC，每個(gè)人再?gòu)闹蟹纸獾玫搅藗€(gè)人績(jī)效承諾PBC，有專人每月收集統(tǒng)計(jì)各部門BSC分?jǐn)?shù)，并開例會(huì)分析原因制定行動(dòng)方案確保目標(biāo)達(dá)成。一切看起來(lái)都很好，業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)似乎指日可待。
然而，實(shí)際運(yùn)行兩三年之后，并沒(méi)有出現(xiàn)大家所期待的局面，BSC沒(méi)有成為助推業(yè)績(jī)的幫手，反而變成了某種負(fù)擔(dān)。每次開會(huì)，如果有若干財(cái)務(wù)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期亮了黃燈或者紅燈，很難分析出有客戶層面的哪些原因，更不要說(shuō)在內(nèi)部流程和能力方面拿出有效的行動(dòng)方案了。會(huì)議逐漸流于形式，搜集數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況，為那些紅燈黃燈找出合理的理由成為負(fù)擔(dān)。沒(méi)有扎實(shí)的行動(dòng)方案，很多遺留問(wèn)題得不到解決，大家對(duì)于BSC的信心也基本消耗殆盡。
上面的案例只是國(guó)內(nèi)企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，出現(xiàn)的普遍問(wèn)題，但是也反映出其實(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)在導(dǎo)入BSC時(shí)，并沒(méi)有真正理解BSC的核心，在實(shí)踐過(guò)程中沒(méi)有發(fā)揮出BSC的實(shí)際作用。國(guó)內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入BSC失敗，可能存在以下問(wèn)題：
1、把BSC單純當(dāng)成了績(jī)效管理
很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)引入BSC是作為績(jī)效考核工具使用，考核的指標(biāo)自然為領(lǐng)導(dǎo)們關(guān)注的業(yè)績(jī)目標(biāo)。因此在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，往往關(guān)注點(diǎn)都放在了一些財(cái)務(wù)指標(biāo)上。可能現(xiàn)在很多人還在思考，以業(yè)績(jī)?yōu)橹笜?biāo)怎么會(huì)有錯(cuò)誤呢？因?yàn)锽SC衡量的是業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，目標(biāo)和指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，另外平衡計(jì)分卡的核心在于平衡，是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量方法之間的平衡、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部與內(nèi)部之間平衡、結(jié)果與過(guò)程之間的平衡。如果失去了平衡，那引入BSC就失去了意義。
2、依靠BSC設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略。
國(guó)內(nèi)私營(yíng)企業(yè)的老板或者高管能準(zhǔn)確說(shuō)出公司戰(zhàn)略、愿景的不多，更不要說(shuō)全公司統(tǒng)一貫徹了。于是有些老板想，既然BSC這么先進(jìn)，那引入后即使不能使用，就設(shè)定個(gè)戰(zhàn)略也好。但是這個(gè)如意算盤注定落空，因?yàn)锽SC是戰(zhàn)略實(shí)施的機(jī)制，而不是戰(zhàn)略制定的機(jī)制。
3、僅靠人力資源部來(lái)實(shí)施BSC
在國(guó)內(nèi)的企業(yè)，管理者往往會(huì)把平衡計(jì)分卡實(shí)施的重任托付給人力資源部門來(lái)完成，有些企業(yè)花重金送HR去參加平衡計(jì)分卡培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，以為只要人力資源管理者掌握了平衡計(jì)分卡技術(shù)，公司一直以來(lái)的混亂考核指標(biāo)體系問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人寄希望于人力資源部擔(dān)當(dāng)方案設(shè)計(jì)師，雖然，有些企業(yè)HR對(duì)人力資源管理知識(shí)和實(shí)踐操作很熟，但由于受自身所處的地位限制，缺乏對(duì)全局戰(zhàn)略的高度和系統(tǒng)的把握，想要順利完成任務(wù)確實(shí)有點(diǎn)勉為其難。同時(shí)，如果HR們?cè)谠O(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)沒(méi)做好縱橫向的溝通工作，對(duì)其他業(yè)務(wù)部門缺乏有效的資源協(xié)調(diào)能力，最后由HR們?cè)O(shè)計(jì)出來(lái)的指標(biāo)常常會(huì)漏洞百出。
4、企業(yè)導(dǎo)入BSC目的不明確
另外有些企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡僅是為了企業(yè)上市需要或并購(gòu)的需要，而不是以改善企業(yè)水平，提升組織績(jī)效為目標(biāo)。這一點(diǎn)，在國(guó)有企業(yè)尤為突出，所以，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的不一樣，對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施的態(tài)度就千差萬(wàn)別。
有這樣一個(gè)案例，一個(gè)企業(yè)的老總，想要公司盡快上市，計(jì)劃在六個(gè)月的時(shí)間內(nèi)把平衡計(jì)分卡在全集團(tuán)內(nèi)實(shí)施，當(dāng)深入了解了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，想要在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施平衡計(jì)分卡技術(shù)，從觀念導(dǎo)入、員工培訓(xùn)、戰(zhàn)略制定和機(jī)構(gòu)優(yōu)化、指標(biāo)設(shè)計(jì)、測(cè)試修正到系統(tǒng)試運(yùn)行，到最后的全面實(shí)施系統(tǒng)，最起碼需要一年多的時(shí)間，但是該企業(yè)老總堅(jiān)持要求必須半年內(nèi)實(shí)施完成。由于實(shí)施速度與企業(yè)現(xiàn)實(shí)不匹配，最終的結(jié)果也只能是以失敗而告終。
5、不具備實(shí)施BSC完善的制度流程體系
實(shí)施平衡計(jì)分卡技術(shù)是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，想要成功的實(shí)施，需要使企業(yè)管理建立在相對(duì)完善、規(guī)范的制度上，即所有的工作一定要有完善的制度、有規(guī)范的流程、有量化數(shù)據(jù)支持、有客觀的反饋系統(tǒng)。如果離開了這個(gè)基礎(chǔ)，盲目實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)然不可能成功。如對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)，如果我們沒(méi)有建立完整、規(guī)范的財(cái)務(wù)管理體系，無(wú)法對(duì)所有財(cái)務(wù)類的指標(biāo)提供客觀數(shù)據(jù)支持，我們?nèi)绾握勜?cái)務(wù)類指標(biāo)的考核。假如我們有些企業(yè)連基本的數(shù)據(jù)反饋體系都沒(méi)有建立好，只顧提煉一些指標(biāo)，到最后實(shí)施時(shí)，指標(biāo)中的結(jié)果只能是員工隨便填，走走形式，根本不能反映真實(shí)的情況。而對(duì)高層主管，根本無(wú)法獲取真實(shí)數(shù)據(jù)，這種錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)反饋到我們的高層決策者中，將對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的危害。基于此，平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)不能成功實(shí)施。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，面對(duì)一項(xiàng)毫無(wú)意義但又不得不花費(fèi)大量精力的工作，都是在走形式，所以對(duì)平衡計(jì)分卡也采取敵視態(tài)度。
最后，建議國(guó)內(nèi)企業(yè)在引入平衡計(jì)分卡時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀，不能因?yàn)榭粗歉叽笊系墓芾砉ぞ呔兔つ孔分稹Ｈ绻娴南胍肫胶庥?jì)分卡，也要首先打好基礎(chǔ)，明確戰(zhàn)略目標(biāo)、梳理出規(guī)范的制度、流程體系等等。然后再依照BSC的核心思想逐步導(dǎo)入，人力資源管理本來(lái)就應(yīng)該是屬于所有部門的事情，BSC也一樣，需要上至高層管理者，下至基層員工的全程積極參與。
以上內(nèi)容來(lái)源于合易