目標管理與績效考核 2020-06-17 08:45?
績效管理它是我們常說的PDC循環的這種模式，不能說月初制定指標，月底考核,下個月就完了。每個月都有具體的考核指標，只要企業在有序的發展，績效管理的循環是不停的。循環的過程中間有主有次，重點在目標的建立和第二步指標的管理。
績效管理里邊牽扯到兩個方面內容，怎么讓每個職工都能夠順利的完成，達到我們希望的結果，通過業績的驗收、成績的驗收、功績的評定，看你這項工作完成的好和壞。另外，還要看這個工作對你崗位、部門、企業，對社會的價值是什么？所以我們說績效管理的概念實際上是管人理事。在管人上，讓合適的人做合適的事，同時讓合適的人承擔合適的指標，這也是我們管理的一項重要的工作。第二個就是理事，理事的意思就是針對指標的本身，我們看怎么干、干什么、干到什么程度、用什么方法、什么流程、什么步驟、什么措施，去順利的完成目標。把人和事結合在一起，讓合適的人做合適的事，達到我們需要的效果，這就是績效管理的主要過程。績效管理的過程不能光在制定上，更多的還是在過程管理中間，怎么把最優化的方案、最好的方法、最便捷的措施、最高效的流程、最正確的方式，實現我們的目標要求，這就是理事的一個主要因素，所以績效管理整個的過程不光要定指標還要關注過程，過程的關注一個是理事，理事的過程中間同時去識別人。
績效管理的過程中間，除了對職責、任務、工作、指標進行考核以外，還要對你完成任務的這種能力和具備的態度，以及潛力全方位的評價。績效考評的系統是一種結構化的制度，他用來衡量評價員工完成任務的各種各樣的關聯因素，來考察員工的實際技巧，了解員工可能發展的潛力獲取員工與組織共同發展的一個過程。
企業使用的測量方式往往都是三百六十度的測評。這樣的評價不僅僅是對你進行獎懲，而是通過全面的測評來分析你具備的能力、潛力以及你的價值觀念、你的態度、你的主動精神，針對每個人的長短板制定一些培訓叫精準培養。大鍋飯似的培養效果畢竟不如針對每個人的長處和不足進行精準培養。對人的檢驗，人的長處和不足的建議，這種檢驗可能更深刻一些，分析的理由更充分一些，然后下一步你的績效改善，甚至你的職業發展提供的幫助可能更多一些。
績效管理他是一個全面檢驗的有效工具，從特征性方面講，可以測量你是個怎樣的人？從你的態度上、價值觀上，包括你的責任心、成就動機、對待工作的態度等等方面，進行一支完整的測量。第二個就對你的工作方式，就是你怎么干的？采取什么樣的措施？用什么樣的工具？運用了什么樣的知識？這就考慮到你的能力的問題了。你的工作技能，你的計劃能力、執行能力、協調能力、工作的推進能力，包括你解決問題、分析問題的能力。行為的問題就是涉及到你運用你的知識、經驗和能力怎么高效的完成你的工作。那最后一個就是結果性效標，你完成任務的成效怎么樣？你具備了這樣的良好的態度，具備嫻熟的能力，但能不能更好地完成業績呢？通過對你指標的表現因素，從數量、質量、效率、成本進行一下檢驗。
比如說對高層可能我們建立一個年度績效合同，企業發展的一些指標給你們分管的領域進行分解，除了年度的工作業績、財務指標以外，還包括你個人的領導能力的測評。一年一次。到了中層可能更頻繁一些，因為中層的工作成效,可以放的更短一些，比如說月度進行績效目標考核，到年度進行一次測評。職工可以每周考核一次，每月考核一次，然后全年也要進行一次三百六十度的互相評價。所以說對態度能力的檢驗放的周期稍長一些，因為一個人的工作態度、工作能力，在短期內不會有大的變化。起碼半年、一年。對業績的考核根據你承擔的考核指標的周期性來進行考核最恰當，高層的工作可能一年見成效，部門領導的考核可能一個季度見成效，員工可能一個星期或者一個月見成效。
舉個例子吧！快速消費品，那可能回款周期非常短，但大工業產品，他可能回款周期很長，他從簽合同到賣出到客戶投用，可能三個月、五個月、半年甚至一兩年，所以這種考核的周期不是說一刀切的，他是根據規律性的周期和進行設定的。這是現代企業對職工負責任的做法，不光關注你當前的業績還要關注你今后的發展。
能力很強，態度很好，業績很好，這樣的員工是A類員工；如果是能力很強，業績也不錯，但是態度不太好，這樣的員工是B類員工；想干好事但是經驗不足，有良好的態度，這樣的員工是C類員工；又沒有能力，又沒有態度的員工是D類員工。D類員工基本上是借助末位淘汰的方式；B類員工他有能力，但是態度不端正，需要我們去了解他的想法。那反過來說我態度很好,但是我不具備能力，這種員工怎么去發展它他？我覺得單純的通過培訓、學習、鍛煉能解決問題，快速的提高他的專業能力、工作能力，讓他迅速的成為A類員工。但是，對那種態度不端正的員工光靠培訓是不夠的，需要一個環境，比如說良好的企業文化、和諧的人際氛圍、上下級關系，并且在人文關懷上、員工的思想建設上都有良好的基礎，這種情況下才能夠讓職工的工作態度扭轉過來。但是這種方式不是一個部門或一個領導者能解決的問題。那怎么辦呢？我們需要共同的努力。這種情況下，要跳出績效管理的范疇來考慮整個企業的文化建設，員工的思想建設，怎么讓我們的職工都能夠具備高昂的工作熱情，能夠端正工作態度，能夠認真負責。我們說能力態度決定績效水平和職業發展方向。通過這種結構化的分析，根據他業績的好壞和他的能力態度的高低來進行劃分，采取有效的培養方式。
一個企業的績效管理運行的好壞，取決于完整的氛圍。這種氛圍有三個方面的內容，一個是文化影響，積極向上的文化、業績導向的文化。華為是自動自發的加班，這種文化你不能說光是什么獎金決定的，或者是工資決定的，或者是管理要求決定的，更多的是華為的職工在那個氛圍下已經形成這種模式，這種模式成為了華為的一種精神支柱，這就是文化的影響。讓員工都想把自己手頭的工作盡快的完成好，達到預期的要求。這叫員工的思維模式，他解決的是員工愿不愿意做的問題。員工都愿意做事，都想做事，這種情況下，我們的管理成本就會大幅度降低。
第二個就是員工的能力。職工都具備了嫻熟的能力，都能勝任工作，這是一個非常好的前提。對那些跟不上我們要求的員工我們怎么去讓他們盡快的掌握？這就需要建立學習培訓的環節讓他具備勝任工作的能力。
第三個就是制度。績效管理制度再好，如果其他功能不配套，不能夠對這項績效工作給予有力的支持，績效管理的效果或者目標也很難達到。比如說一些指標下達給職工了，但是你不授權、不提供資源支持，讓員工單打獨斗、孤軍奮戰，這種情況下，也不可能讓他的指標能夠全面完成。所以制度決定了職工在績效管理框架下能不能順暢地履行好自己的職責，一步步的去完成自己的任務。
能力、制度、文化一個都不能少，實際上就是要給績效管理創造一個良好的氛圍，形成一個良好的這個基礎，沒有這種基礎，是不可能達到應有的效果。另外一個績效管理是管人理事，大家都認識到現在人才稀缺，每個企業都需要人才，能力、知識、技術、態度在企業里面得到了充分的發揮、充分的利用，這樣的人我們叫人才。我們通常在給企業高層制定指標的時候，往往都會制定三套指標。一套是保底指標，一套是完成指標，還有一套是挑戰性指標。挑戰性指標就是讓每個人都能夠跳一跳夠得著，能不能夠的著就看你的能力了，那同時也看你的態度了。人力也好，人力資源也好，實際上是想方設法地讓每個職工都能夠充分的發揮你的主觀能動性，充分的利用你的知識能力和經驗來創造更高的價值，這就是我們人力資源管理的一個重心所在。
從人力資源管理上說，對人的管理有兩種管理模式，一種叫量的管理，一種叫質的管理。量的管理怎么管呢？通常都是招聘、培訓、組織、調配。讓人力和物力達到一個最佳平衡，通過招聘、調配把人配上去，但是，配上五個人、配上三個人就能夠勝任工作嗎？那就不一定了。從量上說是滿足了，但是人均勞效怎么樣？每個人的能力怎么樣？創造的業績怎么樣？那就不是靠人數來解決的問題，而靠每個人的質量。這個質量包括你的思想、你的心理、你的行為。對職工思想的這種引導靠著并不是調配、組織，而靠的是誘導、控制和協調。靠文化、價值觀誘導；第二個就是通過工作的協調、工作的配合、良好的人際關系；第三個就是控制。通過制度的規范和要求來規范員工的行為，這種方式我們叫質的管理，他的最后結果是什么呢？并不是說讓人力和物力達到一種平衡，而是為了提高你的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而實現組織的目標。
量的管理非常容易，內部調配就可以了。但是要把思想、心理和行為納入到積極向上的氛圍和主觀能動性的要求下，并不是通過簡單的方法能夠實現的，還通過一系列的文化的影響、制度的規范以及員工職業成長。最早的人事管理他就是一個簡單的模式。從員工的分配、人事調配、發發工資，建立人際關系和檔案變成了員工的培訓、招聘、建立明確的崗位職責，然后制定明確的績效考核，確定公平的薪酬這叫人力資源管理。那現階段人才管理更關注什么呢？就是人才測量！怎么把人的能力和態度通過一個良好的工具測量出來，然后人才培養、人才的任用、人才的保留、人才的發展這叫人才的管理。所以從人事管理到人才管理已經過度了三個階段。這是關于人力資源管理的話題。
那為了保證每個職工都能夠履行好你的職責，我們要搭建人力資源管理的一套系統。一個就是組織結構，告訴你這項工作誰來做；第二個叫職位說明書，解決的是做什么的問題；第三個就是工作流程，告訴我們步驟。有了明確的流程保證了企業各項工作秩序；第四個就是建立工作目標，解決的是做到什么程度的問題；績效考核是解決的是做的怎么樣的問題，通過考核的工具來進行檢驗；最后一個就是薪酬管理，就是獎優罰劣的話題。從組織結構到崗位職責到工作流程到工作目標到績效考核到薪酬管理，實際上是人力資源管理的一套系統，通過這種方式讓人力資源管理形成一種規范。
現有的工作還能不能做得更好，能不能承擔更高的目標？靠什么呢？就靠人力資源開發系統。就是招聘、培訓、優化配置、能力開發、職業發展。所以人崗匹配，靠的是招聘培訓和優化配置，讓人和崗位能夠快速的匹配，同時呢，還要對能力進行開發，對職業進行規劃，讓每個職工都能夠實現自我，這也是人力資源開發系統要解決的問題。人崗匹配和人盡其才，能夠做到錦上添花,讓業績更輝煌，有更好的發展前景。人力資源管理和人力資源開發體系的建設給我們提出了人力資源管理的更高要求，通過對人的能力態度或者說過程的管理，來優化職工隊伍的配置，讓人、崗能夠盡可能的匹配，另外就是讓每個人的才能都能盡可能的發揮，這才是我們人力資源管理的更高境界。
績效管理里邊牽扯到兩個方面內容，怎么讓每個職工都能夠順利的完成，達到我們希望的結果，通過業績的驗收、成績的驗收、功績的評定，看你這項工作完成的好和壞。另外，還要看這個工作對你崗位、部門、企業，對社會的價值是什么？所以我們說績效管理的概念實際上是管人理事。在管人上，讓合適的人做合適的事，同時讓合適的人承擔合適的指標，這也是我們管理的一項重要的工作。第二個就是理事，理事的意思就是針對指標的本身，我們看怎么干、干什么、干到什么程度、用什么方法、什么流程、什么步驟、什么措施，去順利的完成目標。把人和事結合在一起，讓合適的人做合適的事，達到我們需要的效果，這就是績效管理的主要過程。績效管理的過程不能光在制定上，更多的還是在過程管理中間，怎么把最優化的方案、最好的方法、最便捷的措施、最高效的流程、最正確的方式，實現我們的目標要求，這就是理事的一個主要因素，所以績效管理整個的過程不光要定指標還要關注過程，過程的關注一個是理事，理事的過程中間同時去識別人。
績效管理的過程中間，除了對職責、任務、工作、指標進行考核以外，還要對你完成任務的這種能力和具備的態度，以及潛力全方位的評價。績效考評的系統是一種結構化的制度，他用來衡量評價員工完成任務的各種各樣的關聯因素，來考察員工的實際技巧，了解員工可能發展的潛力獲取員工與組織共同發展的一個過程。
企業使用的測量方式往往都是三百六十度的測評。這樣的評價不僅僅是對你進行獎懲，而是通過全面的測評來分析你具備的能力、潛力以及你的價值觀念、你的態度、你的主動精神，針對每個人的長短板制定一些培訓叫精準培養。大鍋飯似的培養效果畢竟不如針對每個人的長處和不足進行精準培養。對人的檢驗，人的長處和不足的建議，這種檢驗可能更深刻一些，分析的理由更充分一些，然后下一步你的績效改善，甚至你的職業發展提供的幫助可能更多一些。
績效管理他是一個全面檢驗的有效工具，從特征性方面講，可以測量你是個怎樣的人？從你的態度上、價值觀上，包括你的責任心、成就動機、對待工作的態度等等方面，進行一支完整的測量。第二個就對你的工作方式，就是你怎么干的？采取什么樣的措施？用什么樣的工具？運用了什么樣的知識？這就考慮到你的能力的問題了。你的工作技能，你的計劃能力、執行能力、協調能力、工作的推進能力，包括你解決問題、分析問題的能力。行為的問題就是涉及到你運用你的知識、經驗和能力怎么高效的完成你的工作。那最后一個就是結果性效標，你完成任務的成效怎么樣？你具備了這樣的良好的態度，具備嫻熟的能力，但能不能更好地完成業績呢？通過對你指標的表現因素，從數量、質量、效率、成本進行一下檢驗。
比如說對高層可能我們建立一個年度績效合同，企業發展的一些指標給你們分管的領域進行分解，除了年度的工作業績、財務指標以外，還包括你個人的領導能力的測評。一年一次。到了中層可能更頻繁一些，因為中層的工作成效,可以放的更短一些，比如說月度進行績效目標考核，到年度進行一次測評。職工可以每周考核一次，每月考核一次，然后全年也要進行一次三百六十度的互相評價。所以說對態度能力的檢驗放的周期稍長一些，因為一個人的工作態度、工作能力，在短期內不會有大的變化。起碼半年、一年。對業績的考核根據你承擔的考核指標的周期性來進行考核最恰當，高層的工作可能一年見成效，部門領導的考核可能一個季度見成效，員工可能一個星期或者一個月見成效。
舉個例子吧！快速消費品，那可能回款周期非常短，但大工業產品，他可能回款周期很長，他從簽合同到賣出到客戶投用，可能三個月、五個月、半年甚至一兩年，所以這種考核的周期不是說一刀切的，他是根據規律性的周期和進行設定的。這是現代企業對職工負責任的做法，不光關注你當前的業績還要關注你今后的發展。
能力很強，態度很好，業績很好，這樣的員工是A類員工；如果是能力很強，業績也不錯，但是態度不太好，這樣的員工是B類員工；想干好事但是經驗不足，有良好的態度，這樣的員工是C類員工；又沒有能力，又沒有態度的員工是D類員工。D類員工基本上是借助末位淘汰的方式；B類員工他有能力，但是態度不端正，需要我們去了解他的想法。那反過來說我態度很好,但是我不具備能力，這種員工怎么去發展它他？我覺得單純的通過培訓、學習、鍛煉能解決問題，快速的提高他的專業能力、工作能力，讓他迅速的成為A類員工。但是，對那種態度不端正的員工光靠培訓是不夠的，需要一個環境，比如說良好的企業文化、和諧的人際氛圍、上下級關系，并且在人文關懷上、員工的思想建設上都有良好的基礎，這種情況下才能夠讓職工的工作態度扭轉過來。但是這種方式不是一個部門或一個領導者能解決的問題。那怎么辦呢？我們需要共同的努力。這種情況下，要跳出績效管理的范疇來考慮整個企業的文化建設，員工的思想建設，怎么讓我們的職工都能夠具備高昂的工作熱情，能夠端正工作態度，能夠認真負責。我們說能力態度決定績效水平和職業發展方向。通過這種結構化的分析，根據他業績的好壞和他的能力態度的高低來進行劃分，采取有效的培養方式。
一個企業的績效管理運行的好壞，取決于完整的氛圍。這種氛圍有三個方面的內容，一個是文化影響，積極向上的文化、業績導向的文化。華為是自動自發的加班，這種文化你不能說光是什么獎金決定的，或者是工資決定的，或者是管理要求決定的，更多的是華為的職工在那個氛圍下已經形成這種模式，這種模式成為了華為的一種精神支柱，這就是文化的影響。讓員工都想把自己手頭的工作盡快的完成好，達到預期的要求。這叫員工的思維模式，他解決的是員工愿不愿意做的問題。員工都愿意做事，都想做事，這種情況下，我們的管理成本就會大幅度降低。
第二個就是員工的能力。職工都具備了嫻熟的能力，都能勝任工作，這是一個非常好的前提。對那些跟不上我們要求的員工我們怎么去讓他們盡快的掌握？這就需要建立學習培訓的環節讓他具備勝任工作的能力。
第三個就是制度。績效管理制度再好，如果其他功能不配套，不能夠對這項績效工作給予有力的支持，績效管理的效果或者目標也很難達到。比如說一些指標下達給職工了，但是你不授權、不提供資源支持，讓員工單打獨斗、孤軍奮戰，這種情況下，也不可能讓他的指標能夠全面完成。所以制度決定了職工在績效管理框架下能不能順暢地履行好自己的職責，一步步的去完成自己的任務。
能力、制度、文化一個都不能少，實際上就是要給績效管理創造一個良好的氛圍，形成一個良好的這個基礎，沒有這種基礎，是不可能達到應有的效果。另外一個績效管理是管人理事，大家都認識到現在人才稀缺，每個企業都需要人才，能力、知識、技術、態度在企業里面得到了充分的發揮、充分的利用，這樣的人我們叫人才。我們通常在給企業高層制定指標的時候，往往都會制定三套指標。一套是保底指標，一套是完成指標，還有一套是挑戰性指標。挑戰性指標就是讓每個人都能夠跳一跳夠得著，能不能夠的著就看你的能力了，那同時也看你的態度了。人力也好，人力資源也好，實際上是想方設法地讓每個職工都能夠充分的發揮你的主觀能動性，充分的利用你的知識能力和經驗來創造更高的價值，這就是我們人力資源管理的一個重心所在。
從人力資源管理上說，對人的管理有兩種管理模式，一種叫量的管理，一種叫質的管理。量的管理怎么管呢？通常都是招聘、培訓、組織、調配。讓人力和物力達到一個最佳平衡，通過招聘、調配把人配上去，但是，配上五個人、配上三個人就能夠勝任工作嗎？那就不一定了。從量上說是滿足了，但是人均勞效怎么樣？每個人的能力怎么樣？創造的業績怎么樣？那就不是靠人數來解決的問題，而靠每個人的質量。這個質量包括你的思想、你的心理、你的行為。對職工思想的這種引導靠著并不是調配、組織，而靠的是誘導、控制和協調。靠文化、價值觀誘導；第二個就是通過工作的協調、工作的配合、良好的人際關系；第三個就是控制。通過制度的規范和要求來規范員工的行為，這種方式我們叫質的管理，他的最后結果是什么呢？并不是說讓人力和物力達到一種平衡，而是為了提高你的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而實現組織的目標。
量的管理非常容易，內部調配就可以了。但是要把思想、心理和行為納入到積極向上的氛圍和主觀能動性的要求下，并不是通過簡單的方法能夠實現的，還通過一系列的文化的影響、制度的規范以及員工職業成長。最早的人事管理他就是一個簡單的模式。從員工的分配、人事調配、發發工資，建立人際關系和檔案變成了員工的培訓、招聘、建立明確的崗位職責，然后制定明確的績效考核，確定公平的薪酬這叫人力資源管理。那現階段人才管理更關注什么呢？就是人才測量！怎么把人的能力和態度通過一個良好的工具測量出來，然后人才培養、人才的任用、人才的保留、人才的發展這叫人才的管理。所以從人事管理到人才管理已經過度了三個階段。這是關于人力資源管理的話題。
那為了保證每個職工都能夠履行好你的職責，我們要搭建人力資源管理的一套系統。一個就是組織結構，告訴你這項工作誰來做；第二個叫職位說明書，解決的是做什么的問題；第三個就是工作流程，告訴我們步驟。有了明確的流程保證了企業各項工作秩序；第四個就是建立工作目標，解決的是做到什么程度的問題；績效考核是解決的是做的怎么樣的問題，通過考核的工具來進行檢驗；最后一個就是薪酬管理，就是獎優罰劣的話題。從組織結構到崗位職責到工作流程到工作目標到績效考核到薪酬管理，實際上是人力資源管理的一套系統，通過這種方式讓人力資源管理形成一種規范。
現有的工作還能不能做得更好，能不能承擔更高的目標？靠什么呢？就靠人力資源開發系統。就是招聘、培訓、優化配置、能力開發、職業發展。所以人崗匹配，靠的是招聘培訓和優化配置，讓人和崗位能夠快速的匹配，同時呢，還要對能力進行開發，對職業進行規劃，讓每個職工都能夠實現自我，這也是人力資源開發系統要解決的問題。人崗匹配和人盡其才，能夠做到錦上添花,讓業績更輝煌，有更好的發展前景。人力資源管理和人力資源開發體系的建設給我們提出了人力資源管理的更高要求，通過對人的能力態度或者說過程的管理，來優化職工隊伍的配置，讓人、崗能夠盡可能的匹配，另外就是讓每個人的才能都能盡可能的發揮，這才是我們人力資源管理的更高境界。