九板斧有什么？


阿里管理九板斧分為3個組成部分，分別是：1-基層三板斧（又稱“腿部三板斧”）2-管理三板斧（又稱“腰部三板斧”）3-高層三板斧（又稱“頭部三板斧”）

基層三板斧是指：招聘和解雇、建團隊、拿結果

是任務的落地和執行層面，是從做事到做人的單一模塊；

管理三板斧是指：懂戰略、搭班子、做導演

是從戰略到執行的轉化，是資源協調和整合的多模塊組合；

高層三板斧是指：定戰略、造土壤、斷事用人

是定方向和做決斷的層面，用于培養高層的組織能力和建立完善的體系。

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腿部三板斧

01 Hire & Fire

1）是自己的事

招聘或解雇，是老板的事。不論是人才的發掘還是保留，一定是一個 CEO 項目，每一個 CEO都要學會蓄水養魚。

很多時候，我們在會議、培訓，甚至日常生活中，遇到適合自己公司的人，就需要去溝通和保持聯系，及時伸出橄欖枝。

小公司的招聘沒有統一的模版，你的圈子就是你最好的招聘方式。同時面對即將進入公司的員工，最后一道面試也必須由你來做，才能保證進入團隊的人是你所需要的人，而不會在過后和 HR 抱怨“所招非人”。

2）Train, Remove, Fire

招聘是管理者的事情，解雇也是管理者的事情。

在阿里巴巴，同樣也有嚴格的績效考核制度，稱之為“271”制度：所有的員工，每季、每年都要參加業績、價值觀的雙重考核。

各部門主管按“271”原則對員工的工作表現進行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。其中，這 10%的被評為低于期望的員工是沒有年終獎也沒有加薪的，而這個決定是管理者必須做出的。

在這個過程中，管理者之所以能做出這樣的處理，首先要有橫平豎直的規則，在年初的時候就把規則講清楚。

第二要追過程，包括：批評不隔夜，當你的下屬有一些狀況時，當下就要批評他，而不必害怕打擊員工的積極性，這才是對員工的負責；時時要有反饋，當下屬沒有犯錯的時候，也需要給到反饋的意見，你在哪些地方可以做得更好。

第三要對事不對人，所有的批評、指正、表揚，都是就他的行為而非人格。

第四要有責任心，作為直接管理者，是否能做到對團隊成員的負責，抱著對他負責的態度，做出決定。

3）心要仁慈，刀要快

一個公司一般有兩條線：業績線和價值觀線。

價值觀好、業績不好的人叫小白兔，可以給機會，但是如果給機會還改不了，就要 fire；

價值觀不好，業績好的叫野狗，野狗也一定是要fire 的。

在阿里干了三年管理，如果沒有開除過人，這個管理者基本上是不稱職的；沒有做過“271”考核，則不具備管理能力，但是一定要注意：不教而殺謂之虐。

阿里最開始時實行“271”考核制度，現在成“361”考核制度，其實就是為了提高更優秀員工的考核比例。

02 Team Building

很多公司說為了培養人才，可以犧牲掉一些利潤、一些業績。但人才都是在實戰中得來的，只有經得起真正的業務、真正的戰斗考驗的人才，才有真正的價值。

很多公司認為，今年業績增長了百分之百，一年下來大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增長 10%就夠了。但越是高速增長后，越要考慮怎樣占領下一個制高點，我們稱之為業務的推動。

當企業的團隊做大以后會出現一個狀況：招聘會解決業務問題。當組織擴大到一定程度的時候，為了儲備人才，可能會招聘大量的員工進來。

對于管理者來說，第一件事就是要回去重新去梳理你的業務。明確你今天做的這個業務的客戶是誰？你做的這個業務的客戶價值是什么？為什么由你來做？明確了這三個問題后，你才能夠明確業務主線，安排人員計劃。

03 Get Result

為什么要有過程、要有監管，因為只有結果才有好的過程，這樣的結果才是可以被復制的。為什么說對于基層管理者來講，拿結果是很重要的？

對于基層管理者來講，有一個很重要的能力：有可能我還不知道為什么要這么做，但是我能夠把這個事兒做好。這是對基層管理者很重要的一點。如果在這個過程中，你突然能領悟到為什么要這么做了，那就證明你有往前走的能力或潛力了。

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腰部三板斧

01 懂戰略：先懂 Why，再說 How

在腰部的時候，從做，到理解為什么要做？做這個對于公司的未來有什么作用？未來的價值是什么？要知其然，知其所以然。

02 搭班子：資源的最佳配置者

許多企業中層的困惑是覺得自己價值感缺失，一方面要聽老板的話，一方面要再傳遞給一線，開始有隔層匯報。在這個過程中，如果沒有自己的轉化，就會完全變成一個傳聲筒的角色，失去自我的價值。

溝通是一個人的事情。作為中層管理者，對于上下級的要求與訴求，需要有你自己的消化和理解，用對方能夠聽得明白的話去告訴給對方。每一個層級都有他自己的理解能力，所以要學會用讓對方能夠理解的方式來傳遞。

03 做導演：產品和服務的擁有者

馬斯諾需求理論的最上層是個人價值的實現，這看上去很復雜，但實際上沒有那么難。阿里有許多工程師，如果你覺得工程師最大的快樂是碼代碼的話，工程師會跟你反應，他們覺得自己不快樂，覺得自己沒有價值。

一般的員工會很不理解，工程師拿著公司最高的薪水，最為技術型的人才，一群人把他們當男神看待，但他們為什么覺得自己沒有價值？

工程師的回復是：他們覺得自己像外包：把東西給到產品經理后，工程師就再也不知道自己的產品去了哪里？他們接觸不到用戶，無法獲得用戶的反饋信息，很容易失去動力。

而最簡單的解決方法就是讓他去見一下客戶，讓他知道我今天做的這些事情能夠產生什么樣的客戶價值。所以客戶是解決企業很多內部矛盾和問題的終極武器。

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頭部三板斧

01 定戰略

企業的成功=戰略*組織能力。

一家企業的產品，一般分為三大類：

第一個是主營產品，就是能夠保證你的企業有營收、能夠活下去；

第二個是戰略業務，就是你預測從未來看現在，看未來 3 到 5 年的發展趨勢而制定的戰略；第三個是種子業務，就是你也不知道會不會看好，它可能會花掉你一小部分的錢，做一個種子。

好的戰略一定是熬出來的，所以阿里有一句話：選擇錯誤比不選擇要來得更加好。如果你做出的選擇，跑一段時間后發現錯誤了，就及時停下來，有可以改正的空間，但如果猶豫不決，往往就會失去了整個先機。

02 造土壤

透明的天，安全感的地，流動的海，氧氣充足的森林，融洽有歸屬感的工作社區，是高級管理人員需要給到員工的。這背后包括：公開透明的制度，穩步的增長空間，人才的流動，良好的團隊氛圍和人與人之間的鏈接。

03 斷事用人

做正確的事，而不只是正確地做事。

找對人：知人善用，用人所長，用人要疑，疑人要用。

在你用人的過程中，不能完全放手，需要進行一些監管或輔導。

在整個創業過程中，很多時候一塊業務成功就是因為你用對了一個人。這也說明了管理者平時做好蓄水養魚工作的重要性。當你的組織，你的團隊，你的公司有了一些好成績之后，放一些好的信息出去，為未來的人才做一些儲備。

以上就是“阿里管理修煉之路——九板斧”的全部內容

很多管理動作都很好，但是藥三分毒。最大問題是，藥效大，毒性也大。要根據條件和邊界，自己評估這副藥該不該吃，怎么吃。很多公司不是沒吃藥，是吃錯藥。世界上沒有絕對正確的方法，更沒有包治百病的靈丹妙藥。

對每一家公司來說，人才都是最重要的資產，生產干部的能力，決定了這家公司能做多大，能走多遠