拼多多的誕生絕非偶然

談到拼多多，很多人的第一反應就是便宜，的確，便宜一直是拼多多的護城河。在“多、快、好、省”四個方面，淘寶的主要優勢是“多”，京東的主要優勢“快”，唯品會的主要優勢是“好”，而拼多多就是“省”。阿里和京東代表了兩種不同的電商模式。作為挑戰者姿態的京東一度通過更好的物流體驗和正品化形象對阿里造成了比較大的困擾。為了迎接京東的正面挑戰，阿里巴巴戰略投資蘇寧，直接進攻京東的強勢品類（3C和家電），向上品牌升級，資源大舉向淘寶天貓傾斜。

另一方面，阿里加大了打擊假冒偽劣的力度，迫使大量低端商家尋找新的流量來源。而拼多多恰好能有效地承接這一部分商家的供給。拼多多早期用戶的主要特征：質量述求低、對價格敏感、熱衷于占便宜。這種購物需求完美地和在淘寶被邊緣化的低端商戶急迫尋找新流量平臺的供給端形成完美共振。比較淘系電商、拼多多和京東上買賣的商品，可以發現同樣的商品在拼多多上的售價往往是全網最低，其中的關鍵在于拼多多能想法設法地幫助商家省錢，從而商家才會有動力幫助消費者省錢，消費者省錢了就會提高復購率，進一步刺激商家的銷量，這樣就形成了飛輪效應。可以說，需求和供給的同步共振是拼多多商業合理性的基礎。

所以，拼多多模式的誕生是一個必然，中國需要一個在低端產品供給端和低端消費者之間的連接平臺，拼多多只是提前進入了一個空白市場，在恰當的時間占據了一個恰當的電商生態位。

為什么只有拼多多能做到？

答案是拼多多完美地和微信嵌合，成為微信流量的代理人，并在好的時間進入，在好的時間退出。供給和需求共振是客觀存在的歷史背景，拼多多勝出的關鍵是其更好的挖掘了微信這個超級場景。一方面，微信幾乎實現了全網民覆蓋，觸角遠超阿里。截止2018年6月，阿里年度活躍買家達到5.76億，中國網民規模達到8.02億，即意味著有超過2億微信用戶并不是阿里用戶。另一方面，拼多多通過拼團、砍價等運營手段在微信環境中實現了用戶的社交裂變，迅速且低價地獲取大量用戶。

騰訊一直期望進軍電商板塊，但是自營電商業務一直表現不佳，從拍拍網，到QQ商城再到QQ網購，發展最終擱淺，于2014年3月正式把電商業務剝離給京東。但騰訊并沒有放棄電商領域，而是切換了賽道，通過戰略性融資來強化自身在電商生態里的位置。

2014年京東與騰訊戰略合作后，騰訊就為京東開放了微信一級入口，目前京東有1/4的新用戶來自微信。

2017年12月，唯品會宣布與騰訊、京東達成合作：騰訊與京東將以8.63億美元認購唯品會12.5%的股份，并且獲得了微信錢包和京東APP兩個重量型的流量入口。

2018年蘑菇街與騰訊達成了合作協議，獲得微信支付和QQ紅包的入口通道，蘑菇街正式上線前騰訊以18%的股份成為其第一大股東。

2016年起，騰訊開始投資拼多多，直到拼多多正式于2018年登陸納斯達克，騰訊擁有股份占比達18.5%。2018年9月，拼多多獲得了微信錢包的入口。

然而，騰訊融資的電商企業發展都不好，長期處于虧損狀態，規模也不大，并沒有一個能真正威脅到阿里。但是拼多多成為了個例外。

為何拼多多能夠成為大贏家？

京東、唯品會和蘑菇街盡管都獲得了微信的巨量引流，但是最終指向的還是其本身的電商APP——即社交流量的中心化，這與微信本身分散的流量是矛盾的。并且在微信社交流量的獲取和運用方面長期處于初級階段，并沒有完全激發和獲得社交裂變的流量效應。而拼多多正式上線后在微信平臺上長期以輕量型的H5、小程序、公眾號形式存在，直到2018年才開始大規模的向自己APP導流，這種便利用戶的商業模式讓拼多多的GMV增長取得了不俗的成果。相比傳統的APP引流，拼多多社群拼團的方式更能夠廣泛吸納用戶消費，充分利用微信的社交流量資源，帶動活躍用戶高速增長。

2019年10月，微信發布《微信外部鏈接內容管理規范》，開始收緊對電商等外部鏈接的管理，導致大批依賴微信流量的社交電商遭遇重創，但拼多多卻全身而退。因為在此之前，拼多多已經成功完成了對微信流量的清洗。不過，拼多多的成長環境也并不是一馬平川的。隨著社交電商的快速發展，巨頭們也開始實施圍追堵截策略，代表性的競爭對手包括京東拼購、蘇寧拼購、淘寶特價版等，此外淘寶還因此重啟了聚劃算的改版。

在拼多多發展勢頭愈發明顯的2018年，各家紛紛將內部原有類似業務改頭換面，戰略地位做大幅提升，有些甚至成為公司級戰略項目。但從目前的發展情況來看，京東蘇寧淘寶的拼購和低價包郵業務均屬于“起大早、趕晚集”階段。單純從產品形態和模式上對標拼多多，并不能拉回被拼多多“薅走”的用戶和GMV。支撐拼多多靚麗業績數字的背后，是其堅實的核心能力和資源稟賦。拼多多的創始人黃崢是數據科學家出身，他非常清楚流量對電商的重要性。從谷歌離職后，他先后創辦過手機電商、電商代運營和游戲公司，將運營游戲的心智融入了拼多多，創造了“電商”+“游戲”的體驗氛圍，靠游戲吸引觸網用戶。同時擁有電商和游戲經驗的拼多多團隊對消費者深層次的需求有著透徹的理解，在提高用戶粘性方面具有經驗優勢。

黃崢說：“拼多多更重視軟件產品的互動，將產品當成游戲運營，強調用戶第一次接觸、互動的方式，以及如何進行用戶篩選，游戲跟電商公司差別在于他不認為進來的所有用戶都是他的，始終尋求玩法的迭代和更新。”之前的三次創業經歷讓黃錚在拼多多運營上充分加入了對流量、運用和用戶互動的理解。

對流量的理解：創辦手機電商和進行電商代運營使得黃錚無比清楚流量對電商平臺和商家的重要性。盡管黃錚不喜歡提流量思維，但是拼多多這一“社交電商”的模式正是因為充分地運用了社交流量才得以成功的。借助微信10億用戶的流量基礎，拼多多成功積累了前期的忠實用戶；憑借有效地運營策略，拼多多又實現了對微信流量的“清洗”，展現出黃錚對流量運營管理的前瞻性和游刃有余。

對運營的理解：經歷過電商代運營之后，黃錚熟悉了淘寶的平臺運營，也加深了他對運營和用戶管理的理解。這使得拼多多在其商業模式基礎上同樣非常注重各種運營策略的設計選擇。在拼團的基礎上，拼多多通過紅包、優惠券和“分享砍一刀”等營銷策略，刺激用戶進行社交分享，吸引新用戶加入。

例如：用戶可以邀請好友幫忙拆紅包，而好友必須下載拼多多APP才能成功拆紅包，并且當邀請達到一定人數后才可提現至賬戶。這種“病毒式”的社交網絡傳導使得拼多多的活躍買家和GMV取得飛躍式增長。

對互動的理解：黃錚做過游戲，所以他清楚游戲互動對于用戶留存的重要性。這反映到拼多多產品的設計上，就是平臺開發了多個互動性板塊。除了花式多樣的拼團玩法，拼多多還設計了“多多果園”的板塊。用戶通過每天在APP界面澆水，施肥等操作，最終可以獲得實物的水果。在拼多多的平臺上還有金豬儲蓄，小游戲等互動玩法。這些互動板塊一方面有效地增加了用戶使用時長，另一方面也進一步提升了用戶留存度。

拼多多的利潤從何而來？

拼多多賺的是流量成本差，收入端提升的空間還很大。回看拼多多的盈利模式，一邊是通過天然社交入口和拼購等活動獲取成本很低的流量，另一邊則是通過平臺銷售商品的方式進行流量變向，具體包括線上營銷服務（關鍵詞+展示為廣告等）和交易傭金，而能否實現盈利取決于兩者的差值。在未來用戶粘性逐步建立的背景下，適當提高廣告費用和交易傭金可以迅速放大拼多多的盈利能力。從廣告收入角度來看，雖然目前拼多多的廣告收入貨幣化率正在拉近與阿里的距離，但未來仍可通過增加新的內容平臺（如直播）、廣告種類以及針對用戶的個性化算法，來提高廣告收入的貨幣化率。從傭金角度來看，無論從絕對值上還是從收入占比上來看，拼多多的交易傭金都很低，提高傭金率可以迅速放大拼多多的收入體量。所以，拼多多在未來還有很大的盈利空間，對改善現金流有很大的幫助，同時也會進一步刺激產品的升級與市場的開拓。