就在今年的3月份，字節(jié)跳動迎來新一輪組織架構(gòu)大調(diào)整。不同于同時期崛起的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，過去很長一段時間里，字節(jié)跳動的架構(gòu)中極少有CXO的身影，更沒有CFO、CMO和CTO。14名高管直接向CEO張一鳴匯報，涵蓋公司所有職能，這一模式讓張一鳴很難有富余的時間精力去做除了團隊管理和業(yè)務(wù)溝通以外的事。

此次組織架構(gòu)調(diào)整之后，國內(nèi)業(yè)務(wù)全權(quán)交給張利東和張楠，張一鳴自己則能抽身去完善全球管理團隊。字節(jié)跳動在3月宣布完組織架構(gòu)調(diào)整后，張一鳴和他的字節(jié)跳動再度成為焦點，人們又開始討論起字節(jié)跳動的組織、管理。其中，有一些人認(rèn)為字節(jié)跳動從創(chuàng)立伊始到現(xiàn)在，取得眾多成績和他們的管理無關(guān)，準(zhǔn)確的說他們根本沒有“管理”。

對于這種觀點，多數(shù)人都不認(rèn)可。畢竟在2019年字節(jié)跳動營收超千億，另外根據(jù)官方介紹，今年字節(jié)跳動將會擁有超過10萬人。要讓這樣一個龐大的隊伍，為公司產(chǎn)出更多的利潤，這里面怎么少的了管理？

字節(jié)跳動從創(chuàng)立到現(xiàn)在，這家企業(yè)在管理上有3大優(yōu)點，值得我們HR去學(xué)習(xí)。

重要目標(biāo)對齊和管理工作——OKR

OKR（Objectives and Key Results），全稱為“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”，由英特爾公司發(fā)明，而后Intel的VP 約翰·杜爾將OKR引入谷歌，并由谷歌發(fā)揚光大，成為眾多國內(nèi)外高科技企業(yè)推崇的管理理念。

和KPI重視考核不同，OKR更重視目標(biāo)管理。

字節(jié)跳動從成立之初就推行OKR，在張一鳴看來，OKR強調(diào)透明、對齊和協(xié)作， 這是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個簡單有效的系統(tǒng)。在字節(jié)跳動，OKR是最重要的目標(biāo)對齊和管理工具，各個團隊的leader的OKR由三部分構(gòu)成。

首先是自己部門近期最重要的業(yè)務(wù)；其次是參照張一鳴的OKR，看看如何從自己部門的角度支持到張一鳴的OKR；最后是參考其他相關(guān)業(yè)務(wù)線的OKR，是否有重大項目需要自己部門支持。普通員工也是按照類似的邏輯撰寫自己的OKR。只不過上下對齊的參照，變成自己的崗位+自己的leader+自己業(yè)務(wù)有交集的同事。這跟KPI層層分解任務(wù)的邏輯正好相反，OKR是內(nèi)部信息對齊的一個工具。

在字節(jié)跳動工作，同事見面寒暄很少問“你最近在忙什么”。因為他在忙什么，你看一眼他的OKR就知道了。

OKR在字節(jié)跳動首先是內(nèi)部溝通工具，其次是項目管理工具。

當(dāng)尋求同事協(xié)作支持時，對方會說，把它列入你的OKR吧。這是很常見的一句對話。沒有列入OKR的，默認(rèn)重要性是靠后的。上下對齊的結(jié)果是，他們敢于給自己訂很高的目標(biāo)，而且往往能夠完成。公司七周年年會，張一鳴演講時提到，之前制定的目標(biāo)都有完成，甚至超過。互聯(lián)網(wǎng)公司在增長乏力時習(xí)慣性地呼喚狼性，但如果試圖解釋頭條系產(chǎn)品高速增長的原因，一定不是狼性。

這家公司更多是靠強烈地自驅(qū)，追求極致。

創(chuàng)業(yè)初期張一鳴就說，不需要制定KPI，應(yīng)該自己找數(shù)字來指導(dǎo)和度量自己的工作有效性。所以，OKR在字節(jié)跳動是允許被調(diào)整修改的。如果外部環(huán)境發(fā)生改變，或這個事情不值得跟進(jìn)，可以在系統(tǒng)做出刪減。相關(guān)同事會同步收到提醒，某某在什么時間把某項OKR做了刪減。

將公司看作一個產(chǎn)品

創(chuàng)業(yè)初期公司講究快捷靈活，所以大部分創(chuàng)業(yè)者會選擇先忽視組織和管理，一般都沒什么制度。等到發(fā)展出現(xiàn)問題后，就開始談補課，這時候制度和流程就開始出現(xiàn)了，而且會越來越多。

公司越壯大，制度越完善，但同時可能也僵化了。

然后等到市場環(huán)境發(fā)生變化，新技術(shù)出現(xiàn)，公司不再適應(yīng)新環(huán)境，公司走向衰落。這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)公司興衰的常見劇情。但非常不同的是，張一鳴一直強調(diào)他創(chuàng)業(yè)以來其實同時在做兩個產(chǎn)品，一個是為用戶提供服務(wù)的產(chǎn)品；另外一個產(chǎn)品就是公司，而CEO就是公司這個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。

他從99房時期就在有意學(xué)習(xí)硅谷先進(jìn)經(jīng)驗，在字節(jié)跳動一開始就非常努力在做，比任何企業(yè)家更努力。將公司也看做產(chǎn)品，那其實也需要大量測試，比如春節(jié)福利和年終獎時間都是不確定的。另外就是通過工作方式本身來篩選員工，比如頭條今天還是隔周日上班的大小周制度，內(nèi)部非常弱化層級title，基本上更喜歡舒服環(huán)境更在意title的同學(xué)在這塊就打消加入念頭了。

人才、團隊、制度多管齊下

人才這塊，頭條第一任人力資源負(fù)責(zé)人謝欣之前是酷訊的CTO，是張一鳴曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)，可能是國內(nèi)唯一一個CTO（Chief Technical Officer，首席技術(shù)官）出身的HR負(fù)責(zé)人。現(xiàn)任負(fù)責(zé)人華巍之前是做VC（Venture Capital，風(fēng)險投資人）的，因為張一鳴認(rèn)為“HR和VC一樣都是要考察人性的，看人選人的能力十分匹配。”另外就是喜歡用收購的方式做招聘。今日頭條的陳林，圖蟲的沈振宇，抖音的張楠，都是公司被字節(jié)跳動收購后加入的。還有就是技術(shù)必須在一線工作，頭條極少有純管理職位，技術(shù)考察也都是直接編碼。團隊架構(gòu)這塊，為了保持創(chuàng)業(yè)團隊工作作風(fēng)，在這個職能化的組織里面大家是更看重結(jié)果說話的。

為了避免官僚化和辦公室政治，內(nèi)部是淡化層級弱化title的，而且很多都是虛線匯報，非常扁平簡單。

比如字節(jié)跳動內(nèi)部是不準(zhǔn)使用“老大”“總”“哥”“老師”這些敬語的，因為怕這種形式上的層級感對創(chuàng)新是有影響，會影響意見的表達(dá)。像遇到跨部門合作問題，首先就用OKR來保證雙方目標(biāo)理解一致，看對方對你的需求是否上心就看你有沒有出現(xiàn)在他的OKR上。防止制度僵化的問題需要靠人和工具來解決。人才管理這塊，張一鳴認(rèn)為公司要保證人才的密度超過業(yè)務(wù)復(fù)雜度。提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。因為如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細(xì)。但是如果面對一群高素質(zhì)的人才，就可以將規(guī)則定得很簡單，簡單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來配合，甚至只要知道目標(biāo)，結(jié)合常識就可以行動。

                        資料來源 | HR便利店 （ID：HRstore-51）